BESLUTNINGSPROSESSER

Effektivitet, kvalitet og læring over tid

SAMMENDRAG

En rekke faktorer påvirker effektiviteten til en organisasjon. I denne artikkelen fokuserer vi på effekten av gode beslutningsprosesser, kvaliteten på de beslutninger som følger av disse prosessene, og evnen til å lære over tid fra både opp- og nedturer. Maksimal verdiskaping over tid krever selvsagt kompetent ledelse og styring, men mange ganger avhenger det også av godt definerte beslutningsprosesser og et metodisk rammeverk som fundament for analyse. I komplekse og konkurranseutsatte næringer, er det et spesielt behov for å etablere effektive beslutningsprosesser for å sikre suksess over tid. Herunder ligger krav til analyse, kvalitetssikring og organisering. Dette gir positive ringvirkninger på både prosjekt- og porteføljenivå. Det gir forbedret samhandling, effektivitet og økt fokus på relevant selskapsrisiko. Og viktigst av alt; ledelsen får bedre tilgang på relevant informasjon som muliggjør aktiv styring av virksomheten.

INNLEDNING

Selskaper står gjerne overfor vidt forskjellige typer beslutninger gjennom året. Disse kan være knyttet til investeringer i ulike deler av virksomhetens verdikjede, de strategiske muligheter og trusler som til enhver tid melder seg - eller de kan være knyttet opp mot endringsprosesser. Dette gir stor variasjon i detaljeringsbehov, kompleksitet og kritikalitet på beslutningene - og analysene som legges til grunn må gjenspeile dette. Ved å være påpasselig med å utføre analysene etter like prinsipper og med konsistent metodikk, får selskapet det nødvendige grunnlaget for å sammenlikne og rangere investeringer, prosjekter, enkeltbeslutninger og strategier.

Konsistens og sammenliknbarhet er også en forutsetning for å fremskaffe en totaloversikt over risiko og fleksibilitet på porteføljenivå - for ulike sett av forutsetninger og for forskjellige fremtidsscenarier. Slik kan toppledelsen få tilgang til den bakgrunnsinformasjon som til enhver tid er avgjørende og som muliggjør aktiv styring av de forskjellige delene av virksomheten. Derigjennom kan muligheter enklere utnyttes og nedside reduseres. Det blir også lettere å vurdere når den strategiske retningen må justeres - og tiltak kan iverksettes basert på dypere forståelse og innsikt i problemstillingene.

Gode beslutningsprosesser setter søkelys på optimal bruk av et foretakets begrensede ressurser - for å sikre framtidig verdiskapning. Dette er særlig relevant for foretak med et større antall prosjekter i sin portefølje. Ved hjelp av gode prosesser kan prosjekter effektivt bli vurdert og rangert. Enkelte prosjekter blir akselerert, mens andre blir terminert eller nedprioritert med påfølgende reallokering av organisasjonens ressurser til andre prosjekter.

Raiffa-Howard prisen

Den "moderne beslutningsanalysen" feiret 50 år i 2014. To sentrale akademikere, Howard Raiffa fra Harvard og Ronald Howard fra Stanford, fikk i denne anledningen æren av å få en pris oppkalt etter seg, Raiffa-Howard-prisen. Prisen tildeles hvert år en organisasjon som har kommet spesielt langt i praktisering av fagfeltet til å skape langsiktige verdier og som setter fokus på viktigheten av både analyse og organisering i lys av kompleksitet og usikkerhet. Chevron og Pfizer er blant vinnerne av prisen.

RELEVANS

BEHOV OG KOMPETANSEVURDERING

For å avklare det faktiske behovet for etablering av definerte beslutningsprosesser for virksomheten kan det være nyttig å vurdere dimensjonene som angitt i den venstre delen av illustrasjonen under. I sin enkleste form vurderes hver dimensjon på en skala fra 0 - 100% i forhold til hvor stor grad hvert enkelt dimensjon samsvarer med beskrivelsen av egen virksomhet. En høy score på én eller flere dimensjoner indikerer potensial for betydelig verdiskaping gjennom godt definerte beslutningsprosesser.

For selskaper som scorer høyt på "behov" er neste skritt å vurdere hvor man står i forhold til analysekompetanse i organisasjonen. En høy gjennomsnittsscore på dimensjonene i høyre del av illustrasjonen under indikerer høy kompetanse (og mest sannsynlig et konkurransefortrinn). En middels til lav poengsum indikerer en organisasjon som i hovedsak baserer beslutninger på intuisjon fremfor analyse.

En kombinasjon av høy score i venstre del av figuren (høyt behov for definerte prosesser) med en lav score i høyre del (lav analysekompetanse) kan utgjøre et risikospill i det lange løp med tap av konkurransekraft, marginer og posisjon.

En høy score på én eller flere dimensjoner indikerer potensial for betydelig verdiskaping gjennom godt definerte beslutningsprosesser og god analysekompetanse.

Figur 1: Dimensjoner for vurdering av behovet for etablering av definerte beslutningsprosesser og økning av analysekompetanse

IMPLEMENTERING

STØTTE FRA LEDELSEN

Et sentralt punkt i etableringen av en effektiv beslutningsprosess er behovet for støtte og engasjement fra toppledelsen. De må stå 100% bak systemet, ha en god forståelse av prosessens strukturer og mekanismer og se hvordan egne bidrag er en forutsetning for å oppnå suksess. Når systemet er på plass, må ledelsen sørge for at det blir brukt på en konsekvent måte på tvers av hele organisasjonen, og at potensielle avvik eller tilpasninger - for spesifikke beslutningssituasjoner - håndteres i henhold til gitte retningslinjer. I totalitet skal prosessen øke effektivitet og marginer for enkeltprosjekter, samtidig som ledelsen vil kunne få et datagrunnlag som kan brukes til å ta grep om de store linjene for virksomheten.

INVOLVERING

De aller fleste av oss har en viss iboende tendens til å motsette oss forandring. Dette gjelder også i profesjonell sammenheng. Ofte er det ikke den foreslåtte endringen i seg selv som forårsaker motstanden, men heller den måten endringsprosessen blir drevet på eller hvordan det hele blir kommunisert.

I denne sammenheng er det avgjørende å jobbe tett sammen med og søke innspill fra de som vil bli berørt. Nøkkelpersoner innen de ulike fagområdene i organisasjonen bør - som et minimum - gis anledning til å kommentere forslag. Like viktig som støtten fra toppledelsen, er det innsalget som gjøres til ledende fagfolk, som i sin tur vil påvirke resten av organisasjonen. Dette sikrer at de foreslåtte endringene vil være mulige å gjennomføre og  fremstå som meningsfulle, uten at dette går utover kvalitet eller effektivitet eller i organisasjonen.

Til sist er det viktig å erkjenne at enhver endring trenger tid til å modnes. I tillegg bør et opplegg for opplæring, hands-on eller on-line,  utvikles for å sikre at den nye prosessen blir implementert i henhold til intensjonene. Ved å organisere, utføre og gjennomføre endringsprosessen på en gjennomtenkt måte ligger alt trolig til rette for at nye krav og arbeidsprosesser blir godt mottatt, akseptert og fulgt opp.

De aller fleste av oss har en viss iboende tendens til å motsette oss forandring.

TYPISKE GRUNNER TIL
AT ETABLERING AV
NYE  BESLUTNINGS-
PROSESSER
KAN
FEILE I PRAKSIS:

  • Prosessen er ikke forankret i toppen, og håndheves eller praktiseres heller ikke av topplederen
  • Begrunnelsen for den nye prosessen er ikke riktig kommunisert fra toppen og ned
  • Beslutningstakere høyt oppe i organisasjonen tillates å omgå den formelle prosessen
  • Det mangler én eller flere ambassadører i organisasjonen som bidrar til å motivere, støtte og håndheve prosessen
  • Den foreslåtte prosessen dekker ikke samtlige elementer i beslutningsprosessen; være seg metodikk, verktøy, kvalitetssikring eller formelle krav til beslutningsunderlagene
  • Opplæring er ikke obligatorisk for alle - beslutningstakere, analytikere samt alle relevante fagdisipliner
  • Den nye beslutningsprosessen er for rigid, eller dårlig tilpasset og uegnet til formålet

GJENNOMFØRING

BESLUTNINGSPROSESS

En god beslutningsprosess bidrar til at alle mulige veivalg og strategialternativer blir vurdert,  de potensielle konsekvensene av de ulike veivalgene blir vurdert, og økonomisk verdi, usikkerhet og risiko for de ulike alternativene man står ovenfor blir presentert på en strukturert måte for å gi beslutningstakeren den innsikt som er nødvendig for å ta optimale valg.

For å sikre en effektiv prosess må det foreligge en felles forståelse av hvordan metodikk, organisering og arbeidsprosess henger sammen blant alle involverte parter.  I større organisasjoner der mange prosjekter kjøres parallelt, er det vanlig å nominere styringsgrupper med mandat til å lede og veilede prosjektgruppene i arbeidet med analyse, vurderinger og fremstillingen av beslutningsunderlaget.

Prosessen fra problemstilling til beslutning og implementering er således en samarbeidsprosess som vanligvis består av 5 hovedtrinn. Det er tett samspill mellom styringsgruppen og prosjektledelsen på hvert trinn. Prosjektteamet er ansvarlig for evalueringen som sådan og styringsgruppen godkjenner hvert trinn og tar den endelige beslutningen basert på det utarbeidete forslaget. Samarbeidsprosessen gir felles eierskap og styrker deres felles engasjement for prosessen som følger etter det endelige veivalget.

For å sikre en effektiv prosess må det foreligge en felles forståelse av hvordan metodikk, organisering og arbeidsprosess henger sammen blant alle involverte parter.

Figur 2: Typisk beslutningsprosess med samspill mellom prosjektteam, styringsgruppe og ledelse.

A. Ramme og målsetting

Den første aktiviteten i en god beslutningsprosess er å sette ramme og målsetting for oppgaven. Hensikten er å frembringe felles forståelse og enighet rundt hva som er målsettingen, og gi en begrenset - men ikke begrensende - beskrivelse av problemet. Strategiske mål utvikles gjerne av styringsgruppen basert på et mandat fra ledelsen, mens de tekniske dimensjonene utvikles av prosjektgruppen.

B. Kartlegging

Etter at ramme og målsetting for oppgaven er satt, er neste skritt å identifisere alle momenter som må hensyntas i arbeidet. I de fleste tilfeller er det hensiktsmessig og naturlig at hele teamet kommer sammen for felles vurdering og diskusjon. Kartleggingen gir en mest mulig fullstendig momentliste som danner grunnlaget for det videre arbeidet.

D. Analyse og evaluering

I arbeidet med analyse og evaluering kan ulike beslutningsanalyse-teknikker og verktøy være nyttige. Målet er å vurdere ulike sett av beslutninger, delbeslutninger og konsekvenser opp mot hverandre, og øke forståelse og innsikt i problemstillingen. I dette arbeidet er det avgjørende å identifisere de beslutninger og usikkerheter som har størst påvirkning på verdi eller kontantstrøm. Dette hjelper prosjektgruppen og styringsgruppen å fokusere på de riktige spørsmålene.

C. Alternative veivalg

Avhengig av sammenhengen, kan gjerne en håndfull alternative veivalg (strategier) defineres som er vesentlig forskjellig fra hverandre. Disse danner grunnlaget for videre analyse og evaluering. Alternativene bør godkjennes av styringsgruppen, for å trekke på deres erfaringer og for få tilbakemelding.

E. Beslutningsunderlag

Prosjektet oppsummeres til slutt og den foretrukne veien fremover presenteres til beslutningstaker. Ulike grafer og resultater kan være hensiktsmessig å vise avhengig av prosjektets karakter. Waterfall-diagrammer, sammenlikning av økonomisk verdi for ulike alternativer, sensitivitetsanalyse som avdekker de viktigste bidragsyterne til usikkerhet og en gjennomføringsplan med viktige milepæler er typiske resultater.

Beslutningsforslaget utarbeides av prosjektgruppen, mens styringsgruppen gjerne er ansvarlig for den endelige beslutningen eller avgjør hvorvidt forslaget er klart for presentasjon høyere opp i systemet hvis det er påkrevd.

F. Implementering

Når veien er staket ut og første beslutning (eller sett av beslutninger) er tatt, går prosjektet gjerne over i en implementerings- eller gjennomføringsfase.

VERDIKJEDE

For å øke sannsynligheten for at det enkelte prosjekt i en prosjektportefølje blir gjennomført på en mest mulig effektiv og verdiskapende måte utviklet Robert G. Cooper i 1980 en modell for dette formålet. Cooper benyttet begrepet Capital Value Process (CVP) og prosessen består av et systematisk rammeverk for å styre et investeringsprosjekt gjennom verdikjeden fra forretningsidé til drift. Tilnærmingen hjelper et prosjekt til å strukturere arbeids-, analyse- og beslutningsprosessene samtidig som det koordinerer prosjektgrupper, rådgivere og beslutningstakere. CVP-prosessen har utviklet seg gjennom årene, og er tilpasset og implementert i mange ulike bransjer. 

I CVP-prosessen deles prosjektet inn i faser, der start og avslutning på hver fase svarer til viktige beslutningspunkter i verdikjeden. På hvert beslutningspunkt foretas det en vurdering om prosjektet skal tas videre til neste fase. For å passere et beslutningspunkt utarbeider og presenterer prosjektgruppen et forslag som beskriver veien videre. Forslaget inkluderer gjerne en overordnet prosjektplan, ressursbehov, forventet verdi og risiko - og det stilles ofte spesifikke krav til dokumentasjon av utført arbeid og kvalitetssikring.

Antall faser varierer mellom ulike selskaper og bransjer, men hensikten er den samme - å sikre en formell beslutningsprosedyre med krav til samhandling og dokumentasjon på hver definerte fase i prosjektet, som så resulterer i en stop /go - beslutning for prosjektet. Et eksempel på en typisk CVP-prosess er vist under.

 

I CVP-prosessen deles prosjektet inn i faser, der start og avslutning på hver fase svarer til viktige beslutningspunkter i verdikjeden. På hvert beslutningspunkt foretas det en vurdering om prosjektet skal tas videre til neste fase.

Merk: De tre første fasene refereres også ofte til som prosjekteringsfasen, før man kommer til gjennomføringsfasen og operasjonsfasen. I større industriprosjekter deles gjerne gjennomføringsfasen inn i detaljprosjektering, bygging og ferdigstillelse. Uavhengig av inndeling, er den endelige investeringsbeslutningen en spesielt viktig milepæl. Da er gjerne leverandørkontrakter tildelt og en stopp etter dette tidspunktet kan innebære kontraktsbrudd, bøter og tap av omdømme.

Figur 3: Eksempel på verdikjede og beslutningsprosess

SAMARBEID

TVERRFAGLIGE TEAM

Beslutningsanalyse er nesten alltid tverrfaglig, der data fra forskjellige fagfelt må samordnes for å gi nødvendig innsikt i beslutningssituasjonen. Et prosjektteam vil typisk omfatte tekniske spesialister, kommersielle og juridiske rådgivere, økonomer og en prosjektleder. Godt samarbeid er avgjørende for å forstå sammenhenger og for å dra nytte av den kollektive kompetansen og erfaringen til teammedlemmene.

ANALYSEANSVAR

Da arbeidet som oftest innebærer en betydelig andel modellering og analyse, vil den som er ansvarlig for dette arbeidet være den som i praksis også bringer prosjektmedlemmenes samlede erfaring sammen. Resultatene fra analysearbeidet er som oftest en sentral del beslutningsunderlaget og bør være en integrert og løpende aktivitet i prosjektet. Den som sitter på analyseansvaret bør ha sterke analytiske og logiske evner for å kunne gi kollegaer verdifull innsikt der man støtet på utfordringer. Dette er med på å sikre at teamet kommer frem til en klar og helhetlig anbefaling til ledelsen.

Beslutningsanalyse er ofte en iterativ prosess, der foreløpige resultater kan gi ny innsikt, skifte fokus eller avdekke behov for ytterligere informasjon før arbeidet går videre.

KVALITETSSIKRING

Større bedrifter er gjerne organisert med egne roller for å støtte prosjektteamet gjennom beslutningsprosessen og kvalitetssikrer resultatene. Her er praktisk erfaring fra prosjektarbeid og evnen til tverrfaglig samarbeid avgjørende. I tillegg bør støttefunksjonene ha god innsikt i modellering og analyse for å kunne støtte og kvalitetssikre arbeidet.

Godt samarbeid er avgjørende for å forstå sammenhenger og for å dra nytte av den kollektive kompetansen og erfaringen til teammedlemmene.

VERDISKAPING I TIDLIG FASE

Det er gjerne i de tidlige fasene av et prosjekt at mest verdi står på spill. Her legges det tilrette for verdiskaping gjennom resten av prosjektløpet og eiere, sponsorer og andre aktører forplikter seg til å støtte og bidra til felles suksess. Selv om et det kan være enkelt å vise at et prosjekt er kommersielt interessant kan det være avgjørende å få en mer fullstendig oversikt over verdiskapingspotensialet før det tas en avgjørelse på å gå videre. Et godt beslutningsunderlag i tidlig fase øker sannsynligheten for at det gjøres riktige valg og legger til rette for effektiv gjennomføring der risiko og usikkerheter kan håndteres på en forsvarlig måte. En effektiv prosjektgjennomføringsfase kan sjelden gjenopprette den verdien som tapes ved sub-optimale beslutninger tidlig i prosjektløpet.

I tidlig fase er det viktig å være åpne for alle ideer og muligheter, og deretter gjøre en overordnet evaluering for å redusere alternative veivalg til et fornuftig og håndterlig antall. Vurderinger rundt samkjøring av prosjekter, timing, verdi av informasjon og teknologialternativer inngår også gjerne i dette arbeidet. Enkelte veivalg kan muligens kombineres til nye strategier - men andre blir forkastet. Det viktigste resultatet fra tidligfase screeningen er å komme frem til en enhetlig vei videre hvor alle alternativer er vurdert i forhold til verdipotensial og usikkerhet. Det endelige veivalget går så gjennom en grundigere evaluering og optimalisering i gjennomføringsfasen.

Figur 4: Verdiskaping i tidlig fase

OPPSUMMERING

I denne artikkelen har vi forsøkt å belyse hvordan gode beslutningsprosesser kan sette søkelys på bruken av et foretakets begrensede ressurser - for å sikre framtidig verdiskapning. Det er gjerne i de tidlige fasene av et prosjekt at mest verdi står på spill. Her legges det tilrette for verdiskaping gjennom resten av prosjektløpet og eiere, sponsorer og andre aktører forplikter seg til å støtte og bidra til felles suksess. Ved hjelp av gode prosesser kan prosjekter effektivt bli vurdert og rangert. Dette gir positive ringvirkninger på både prosjekt- og porteføljenivå. Det gir forbedret samhandling, effektivitet og økt fokus på relevant selskapsrisiko. En god prosess hjelper også prosjektet til å strukturere arbeids-, analyse- og beslutningsprosessene samtidig som det koordinerer prosjektgrupper, rådgivere og beslutningstakere. Og viktigst av alt; ledelsen får bedre tilgang på relevant informasjon som muliggjør aktiv styring av virksomheten.

Vil du vite mer?

Ta kontakt med oss for en fagprat og samtale om hvordan vi kan støtte deg i ditt arbeid.

Kontakt oss

Flere artikler

Collaborative problem solving

Olje og energi, Oil and energy, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Collaborative problem solving

From discovery to development

Olje og energi, Oil and energy
From discovery to development

Beslutningsprosesser

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Beslutningsprosesser

Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Realopsjoner i praksis

Ny teknologi, Privat sektor, Offentlig sektor
Realopsjoner i praksis

Teknologivurderinger

Ny teknologi
Teknologivurderinger

BESLUTNINGSPROSESSER

Effektivitet, kvalitet og læring over tid

SAMMENDRAG

En rekke faktorer påvirker effektiviteten til en organisasjon. I denne artikkelen fokuserer vi på effekten av gode beslutningsprosesser, kvaliteten på de beslutninger som følger av disse prosessene, og evnen til å lære over tid fra både opp- og nedturer. Maksimal verdiskaping over tid krever selvsagt kompetent ledelse og styring, men mange ganger avhenger det også av godt definerte beslutningsprosesser og et metodisk rammeverk som fundament for analyse. I komplekse og konkurranseutsatte næringer, er det et spesielt behov for å etablere effektive beslutningsprosesser for å sikre suksess over tid. Herunder ligger krav til analyse, kvalitetssikring og organisering. Dette gir positive ringvirkninger på både prosjekt- og porteføljenivå. Det gir forbedret samhandling, effektivitet og økt fokus på relevant selskapsrisiko. Og viktigst av alt; ledelsen får bedre tilgang på relevant informasjon som muliggjør aktiv styring av virksomheten.

INNLEDNING

Selskaper står gjerne overfor vidt forskjellige typer beslutninger gjennom året. Disse kan være knyttet til investeringer i ulike deler av virksomhetens verdikjede, de strategiske muligheter og trusler som til enhver tid melder seg - eller de kan være knyttet opp mot endringsprosesser. Dette gir stor variasjon i detaljeringsbehov, kompleksitet og kritikalitet på beslutningene - og analysene som legges til grunn må gjenspeile dette. Ved å være påpasselig med å utføre analysene etter like prinsipper og med konsistent metodikk, får selskapet det nødvendige grunnlaget for å sammenlikne og rangere investeringer, prosjekter, enkeltbeslutninger og strategier.

Konsistens og sammenliknbarhet er også en forutsetning for å fremskaffe en totaloversikt over risiko og fleksibilitet på porteføljenivå - for ulike sett av forutsetninger og for forskjellige fremtidsscenarier. Slik kan toppledelsen få tilgang til den bakgrunnsinformasjon som til enhver tid er avgjørende og som muliggjør aktiv styring av de forskjellige delene av virksomheten. Derigjennom kan muligheter enklere utnyttes og nedside reduseres. Det blir også lettere å vurdere når den strategiske retningen må justeres - og tiltak kan iverksettes basert på dypere forståelse og innsikt i problemstillingene.

Gode beslutningsprosesser setter søkelys på optimal bruk av et foretakets begrensede ressurser - for å sikre framtidig verdiskapning. Dette er særlig relevant for foretak med et større antall prosjekter i sin portefølje. Ved hjelp av gode prosesser kan prosjekter effektivt bli vurdert og rangert. Enkelte prosjekter blir akselerert, mens andre blir terminert eller nedprioritert med påfølgende reallokering av organisasjonens ressurser til andre prosjekter.

Raiffa-Howard prisen

Den "moderne beslutningsanalysen" feiret 50 år i 2014. To sentrale akademikere, Howard Raiffa fra Harvard og Ronald Howard fra Stanford, fikk i denne anledningen æren av å få en pris oppkalt etter seg, Raiffa-Howard-prisen. Prisen tildeles hvert år en organisasjon som har kommet spesielt langt i praktisering av fagfeltet til å skape langsiktige verdier og som setter fokus på viktigheten av både analyse og organisering i lys av kompleksitet og usikkerhet. Chevron og Pfizer er blant vinnerne av prisen.

RELEVANS

BEHOV OG KOMPETANSEVURDERING

For å avklare det faktiske behovet for etablering av definerte beslutningsprosesser for virksomheten kan det være nyttig å vurdere dimensjonene som angitt i den venstre delen av illustrasjonen under. I sin enkleste form vurderes hver dimensjon på en skala fra 0 - 100% i forhold til hvor stor grad hvert enkelt dimensjon samsvarer med beskrivelsen av egen virksomhet. En høy score på én eller flere dimensjoner indikerer potensial for betydelig verdiskaping gjennom godt definerte beslutningsprosesser.

For selskaper som scorer høyt på "behov" er neste skritt å vurdere hvor man står i forhold til analysekompetanse i organisasjonen. En høy gjennomsnittsscore på dimensjonene i høyre del av illustrasjonen under indikerer høy kompetanse (og mest sannsynlig et konkurransefortrinn). En middels til lav poengsum indikerer en organisasjon som i hovedsak baserer beslutninger på intuisjon fremfor analyse.

En kombinasjon av høy score i venstre del av figuren (høyt behov for definerte prosesser) med en lav score i høyre del (lav analysekompetanse) kan utgjøre et risikospill i det lange løp med tap av konkurransekraft, marginer og posisjon.

En høy score på én eller flere dimensjoner indikerer potensial for betydelig verdiskaping gjennom godt definerte beslutningsprosesser og god analysekompetanse.

Figur 1: Dimensjoner for vurdering av behovet for etablering av definerte beslutningsprosesser og økning av analysekompetanse

IMPLEMENTERING

STØTTE FRA LEDELSEN

Et sentralt punkt i etableringen av en effektiv beslutningsprosess er behovet for støtte og engasjement fra toppledelsen. De må stå 100% bak systemet, ha en god forståelse av prosessens strukturer og mekanismer og se hvordan egne bidrag er en forutsetning for å oppnå suksess. Når systemet er på plass, må ledelsen sørge for at det blir brukt på en konsekvent måte på tvers av hele organisasjonen, og at potensielle avvik eller tilpasninger - for spesifikke beslutningssituasjoner - håndteres i henhold til gitte retningslinjer. I totalitet skal prosessen øke effektivitet og marginer for enkeltprosjekter, samtidig som ledelsen vil kunne få et datagrunnlag som kan brukes til å ta grep om de store linjene for virksomheten.

INVOLVERING

De aller fleste av oss har en viss iboende tendens til å motsette oss forandring. Dette gjelder også i profesjonell sammenheng. Ofte er det ikke den foreslåtte endringen i seg selv som forårsaker motstanden, men heller den måten endringsprosessen blir drevet på eller hvordan det hele blir kommunisert.

I denne sammenheng er det avgjørende å jobbe tett sammen med og søke innspill fra de som vil bli berørt. Nøkkelpersoner innen de ulike fagområdene i organisasjonen bør - som et minimum - gis anledning til å kommentere forslag. Like viktig som støtten fra toppledelsen, er det innsalget som gjøres til ledende fagfolk, som i sin tur vil påvirke resten av organisasjonen. Dette sikrer at de foreslåtte endringene vil være mulige å gjennomføre og  fremstå som meningsfulle, uten at dette går utover kvalitet eller effektivitet eller i organisasjonen.

Til sist er det viktig å erkjenne at enhver endring trenger tid til å modnes. I tillegg bør et opplegg for opplæring, hands-on eller on-line,  utvikles for å sikre at den nye prosessen blir implementert i henhold til intensjonene. Ved å organisere, utføre og gjennomføre endringsprosessen på en gjennomtenkt måte ligger alt trolig til rette for at nye krav og arbeidsprosesser blir godt mottatt, akseptert og fulgt opp.

De aller fleste av oss har en viss iboende tendens til å motsette oss forandring.

TYPISKE GRUNNER TIL
AT ETABLERING AV
NYE  BESLUTNINGS-
PROSESSER
KAN
FEILE I PRAKSIS:

  • Prosessen er ikke forankret i toppen, og håndheves eller praktiseres heller ikke av topplederen
  • Begrunnelsen for den nye prosessen er ikke riktig kommunisert fra toppen og ned
  • Beslutningstakere høyt oppe i organisasjonen tillates å omgå den formelle prosessen
  • Det mangler én eller flere ambassadører i organisasjonen som bidrar til å motivere, støtte og håndheve prosessen
  • Den foreslåtte prosessen dekker ikke samtlige elementer i beslutningsprosessen; være seg metodikk, verktøy, kvalitetssikring eller formelle krav til beslutningsunderlagene
  • Opplæring er ikke obligatorisk for alle - beslutningstakere, analytikere samt alle relevante fagdisipliner
  • Den nye beslutningsprosessen er for rigid, eller dårlig tilpasset og uegnet til formålet

GJENNOMFØRING

BESLUTNINGSPROSESS

En god beslutningsprosess bidrar til at alle mulige veivalg og strategialternativer blir vurdert,  de potensielle konsekvensene av de ulike veivalgene blir vurdert, og økonomisk verdi, usikkerhet og risiko for de ulike alternativene man står ovenfor blir presentert på en strukturert måte for å gi beslutningstakeren den innsikt som er nødvendig for å ta optimale valg.

For å sikre en effektiv prosess må det foreligge en felles forståelse av hvordan metodikk, organisering og arbeidsprosess henger sammen blant alle involverte parter.  I større organisasjoner der mange prosjekter kjøres parallelt, er det vanlig å nominere styringsgrupper med mandat til å lede og veilede prosjektgruppene i arbeidet med analyse, vurderinger og fremstillingen av beslutningsunderlaget.

Prosessen fra problemstilling til beslutning og implementering er således en samarbeidsprosess som vanligvis består av 5 hovedtrinn. Det er tett samspill mellom styringsgruppen og prosjektledelsen på hvert trinn. Prosjektteamet er ansvarlig for evalueringen som sådan og styringsgruppen godkjenner hvert trinn og tar den endelige beslutningen basert på det utarbeidete forslaget. Samarbeidsprosessen gir felles eierskap og styrker deres felles engasjement for prosessen som følger etter det endelige veivalget.

For å sikre en effektiv prosess må det foreligge en felles forståelse av hvordan metodikk, organisering og arbeidsprosess henger sammen blant alle involverte parter.

Figur 2: Typisk beslutningsprosess med samspill mellom prosjektteam, styringsgruppe og ledelse.

A. Ramme og målsetting

Den første aktiviteten i en god beslutningsprosess er å sette ramme og målsetting for oppgaven. Hensikten er å frembringe felles forståelse og enighet rundt hva som er målsettingen, og gi en begrenset - men ikke begrensende - beskrivelse av problemet. Strategiske mål utvikles gjerne av styringsgruppen basert på et mandat fra ledelsen, mens de tekniske dimensjonene utvikles av prosjektgruppen.

B. Kartlegging

Etter at ramme og målsetting for oppgaven er satt, er neste skritt å identifisere alle momenter som må hensyntas i arbeidet. I de fleste tilfeller er det hensiktsmessig og naturlig at hele teamet kommer sammen for felles vurdering og diskusjon. Kartleggingen gir en mest mulig fullstendig momentliste som danner grunnlaget for det videre arbeidet.

D. Analyse og evaluering

I arbeidet med analyse og evaluering kan ulike beslutningsanalyse-teknikker og verktøy være nyttige. Målet er å vurdere ulike sett av beslutninger, delbeslutninger og konsekvenser opp mot hverandre, og øke forståelse og innsikt i problemstillingen. I dette arbeidet er det avgjørende å identifisere de beslutninger og usikkerheter som har størst påvirkning på verdi eller kontantstrøm. Dette hjelper prosjektgruppen og styringsgruppen å fokusere på de riktige spørsmålene.

C. Alternative veivalg

Avhengig av sammenhengen, kan gjerne en håndfull alternative veivalg (strategier) defineres som er vesentlig forskjellig fra hverandre. Disse danner grunnlaget for videre analyse og evaluering. Alternativene bør godkjennes av styringsgruppen, for å trekke på deres erfaringer og for få tilbakemelding.

E. Beslutningsunderlag

Prosjektet oppsummeres til slutt og den foretrukne veien fremover presenteres til beslutningstaker. Ulike grafer og resultater kan være hensiktsmessig å vise avhengig av prosjektets karakter. Waterfall-diagrammer, sammenlikning av økonomisk verdi for ulike alternativer, sensitivitetsanalyse som avdekker de viktigste bidragsyterne til usikkerhet og en gjennomføringsplan med viktige milepæler er typiske resultater.

Beslutningsforslaget utarbeides av prosjektgruppen, mens styringsgruppen gjerne er ansvarlig for den endelige beslutningen eller avgjør hvorvidt forslaget er klart for presentasjon høyere opp i systemet hvis det er påkrevd.

F. Implementering

Når veien er staket ut og første beslutning (eller sett av beslutninger) er tatt, går prosjektet gjerne over i en implementerings- eller gjennomføringsfase.

VERDIKJEDE

For å øke sannsynligheten for at det enkelte prosjekt i en prosjektportefølje blir gjennomført på en mest mulig effektiv og verdiskapende måte utviklet Robert G. Cooper i 1980 en modell for dette formålet. Cooper benyttet begrepet Capital Value Process (CVP) og prosessen består av et systematisk rammeverk for å styre et investeringsprosjekt gjennom verdikjeden fra forretningsidé til drift. Tilnærmingen hjelper et prosjekt til å strukturere arbeids-, analyse- og beslutningsprosessene samtidig som det koordinerer prosjektgrupper, rådgivere og beslutningstakere. CVP-prosessen har utviklet seg gjennom årene, og er tilpasset og implementert i mange ulike bransjer. 

I CVP-prosessen deles prosjektet inn i faser, der start og avslutning på hver fase svarer til viktige beslutningspunkter i verdikjeden. På hvert beslutningspunkt foretas det en vurdering om prosjektet skal tas videre til neste fase. For å passere et beslutningspunkt utarbeider og presenterer prosjektgruppen et forslag som beskriver veien videre. Forslaget inkluderer gjerne en overordnet prosjektplan, ressursbehov, forventet verdi og risiko - og det stilles ofte spesifikke krav til dokumentasjon av utført arbeid og kvalitetssikring.

Antall faser varierer mellom ulike selskaper og bransjer, men hensikten er den samme - å sikre en formell beslutningsprosedyre med krav til samhandling og dokumentasjon på hver definerte fase i prosjektet, som så resulterer i en stop /go - beslutning for prosjektet. Et eksempel på en typisk CVP-prosess er vist under.

 

I CVP-prosessen deles prosjektet inn i faser, der start og avslutning på hver fase svarer til viktige beslutningspunkter i verdikjeden. På hvert beslutningspunkt foretas det en vurdering om prosjektet skal tas videre til neste fase.

Merk: De tre første fasene refereres også ofte til som prosjekteringsfasen, før man kommer til gjennomføringsfasen og operasjonsfasen. I større industriprosjekter deles gjerne gjennomføringsfasen inn i detaljprosjektering, bygging og ferdigstillelse. Uavhengig av inndeling, er den endelige investeringsbeslutningen en spesielt viktig milepæl. Da er gjerne leverandørkontrakter tildelt og en stopp etter dette tidspunktet kan innebære kontraktsbrudd, bøter og tap av omdømme.

Figur 3: Eksempel på verdikjede og beslutningsprosess

SAMARBEID

TVERRFAGLIGE TEAM

Beslutningsanalyse er nesten alltid tverrfaglig, der data fra forskjellige fagfelt må samordnes for å gi nødvendig innsikt i beslutningssituasjonen. Et prosjektteam vil typisk omfatte tekniske spesialister, kommersielle og juridiske rådgivere, økonomer og en prosjektleder. Godt samarbeid er avgjørende for å forstå sammenhenger og for å dra nytte av den kollektive kompetansen og erfaringen til teammedlemmene.

ANALYSEANSVAR

Da arbeidet som oftest innebærer en betydelig andel modellering og analyse, vil den som er ansvarlig for dette arbeidet være den som i praksis også bringer prosjektmedlemmenes samlede erfaring sammen. Resultatene fra analysearbeidet er som oftest en sentral del beslutningsunderlaget og bør være en integrert og løpende aktivitet i prosjektet. Den som sitter på analyseansvaret bør ha sterke analytiske og logiske evner for å kunne gi kollegaer verdifull innsikt der man støtet på utfordringer. Dette er med på å sikre at teamet kommer frem til en klar og helhetlig anbefaling til ledelsen.

Beslutningsanalyse er ofte en iterativ prosess, der foreløpige resultater kan gi ny innsikt, skifte fokus eller avdekke behov for ytterligere informasjon før arbeidet går videre.

KVALITETSSIKRING

Større bedrifter er gjerne organisert med egne roller for å støtte prosjektteamet gjennom beslutningsprosessen og kvalitetssikrer resultatene. Her er praktisk erfaring fra prosjektarbeid og evnen til tverrfaglig samarbeid avgjørende. I tillegg bør støttefunksjonene ha god innsikt i modellering og analyse for å kunne støtte og kvalitetssikre arbeidet.

Godt samarbeid er avgjørende for å forstå sammenhenger og for å dra nytte av den kollektive kompetansen og erfaringen til teammedlemmene.

VERDISKAPING I TIDLIG FASE

Det er gjerne i de tidlige fasene av et prosjekt at mest verdi står på spill. Her legges det tilrette for verdiskaping gjennom resten av prosjektløpet og eiere, sponsorer og andre aktører forplikter seg til å støtte og bidra til felles suksess. Selv om et det kan være enkelt å vise at et prosjekt er kommersielt interessant kan det være avgjørende å få en mer fullstendig oversikt over verdiskapingspotensialet før det tas en avgjørelse på å gå videre. Et godt beslutningsunderlag i tidlig fase øker sannsynligheten for at det gjøres riktige valg og legger til rette for effektiv gjennomføring der risiko og usikkerheter kan håndteres på en forsvarlig måte. En effektiv prosjektgjennomføringsfase kan sjelden gjenopprette den verdien som tapes ved sub-optimale beslutninger tidlig i prosjektløpet.

I tidlig fase er det viktig å være åpne for alle ideer og muligheter, og deretter gjøre en overordnet evaluering for å redusere alternative veivalg til et fornuftig og håndterlig antall. Vurderinger rundt samkjøring av prosjekter, timing, verdi av informasjon og teknologialternativer inngår også gjerne i dette arbeidet. Enkelte veivalg kan muligens kombineres til nye strategier - men andre blir forkastet. Det viktigste resultatet fra tidligfase screeningen er å komme frem til en enhetlig vei videre hvor alle alternativer er vurdert i forhold til verdipotensial og usikkerhet. Det endelige veivalget går så gjennom en grundigere evaluering og optimalisering i gjennomføringsfasen.

Figur 4: Verdiskaping i tidlig fase

OPPSUMMERING

I denne artikkelen har vi forsøkt å belyse hvordan gode beslutningsprosesser kan sette søkelys på bruken av et foretakets begrensede ressurser - for å sikre framtidig verdiskapning. Det er gjerne i de tidlige fasene av et prosjekt at mest verdi står på spill. Her legges det tilrette for verdiskaping gjennom resten av prosjektløpet og eiere, sponsorer og andre aktører forplikter seg til å støtte og bidra til felles suksess. Ved hjelp av gode prosesser kan prosjekter effektivt bli vurdert og rangert. Dette gir positive ringvirkninger på både prosjekt- og porteføljenivå. Det gir forbedret samhandling, effektivitet og økt fokus på relevant selskapsrisiko. En god prosess hjelper også prosjektet til å strukturere arbeids-, analyse- og beslutningsprosessene samtidig som det koordinerer prosjektgrupper, rådgivere og beslutningstakere. Og viktigst av alt; ledelsen får bedre tilgang på relevant informasjon som muliggjør aktiv styring av virksomheten.

Vil du vite mer?

Ta kontakt med oss for en fagprat og samtale om hvordan vi kan støtte deg i ditt arbeid.

Kontakt oss

Flere artikler

Collaborative problem solving

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring, Oil and energy
Collaborative problem solving

From discovery to development

Olje og energi, Oil and energy
From discovery to development

Beslutningsprosesser

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Beslutningsprosesser

Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Realopsjoner i praksis

Ny teknologi, Privat sektor, Offentlig sektor
Realopsjoner i praksis

Teknologivurderinger

Ny teknologi
Teknologivurderinger