BESLUTNINGSANALYSE

Metodisk rammeverk

SAMMENDRAG

Denne artikkelen viser hvordan viktige elementer fra fagfeltet beslutningsanalyse kan anvendes til å sette beslutninger og usikkerheter i system. Rammeverket benyttes gjerne i forbindelse med screening, optimalisering og rangering av forretningsmuligheter og utforming av prosjekt- og virksomhets-strategier. Dette gjør det mulig å modellere, analysere og sammenlikne alternativer med hensyn til verdi, usikkerhet, tid, ressursbeskrankninger, kapitalbehov og overordnet risiko.  

INNLEDNING

Beslutningsanalyse handler om å finne den mest effektive måten å vurdere viktige aspekter ved en gitt beslutningssituasjon og støtte beslutningstakere med å komme fram til anbefalte tiltak. Dette er spesielt nyttig når en står overfor problemstillinger som er forskjellig fra det som er typisk, eller der mange beslutninger er knyttet sammen over tid og beheftet med betydelige usikkerheter.

PROSESS

En typisk analyseprosess starter med å identifisere de viktigste beslutningene som skal fattes og de tilhørende usikkerhetene. Ved å benytte velprøvd metodikk fra fagfeltet beslutningsanalyse settes dette i system, og prosjektteamet kan modellere, analysere og sammenlikne alternative strategier med hensyn til økonomisk potensial, usikkerhet, tid og kapitalbehov.

Beslutningsanalyse er tverrfaglig, der data og analyser fra forskjellige fagfelt må samordnes for å gi innsikt i beslutningssituasjonen. En forutsetning for å lykkes er at alle bidragsyterne forstår hvordan deres respektive bidrag henger sammen, og hvordan organisering og samarbeid er avgjørende for å dra nytte av deres kollektive kompetanse og erfaring.

Mange usikkerhetselementer er unike for hvert prosjekt. En fellesnevner er imidlertid at en stor del av grunnlaget for verdiskapingen legges gjennom beslutninger som tas i de tidlige fasene av prosjektet, der eiere, sponsorer og andre aktører forplikter seg, støtter og bidrar til felles suksess. Et godt beslutningsunderlag i tidlig fase øker sannsynligheten for at det gjøres riktige valg senere og legger til rette for effektiv prosjektgjennomføring, der usikkerheter kan håndteres på en forsvarlig måte.

Et godt beslutningsunderlag i tidlig fase øker sannsynligheten for at det gjøres riktige valg senere og legger til rette for effektiv prosjektgjennomføring, der usikkerheter kan håndteres på en forsvarlig måte.

VIKTIGE SAMMENHENGER

Gode beslutninger avhenger av god modellering og håndtering av relevant usikkerhet, at man ser beslutninger i sammenheng og anvender et egnet rammeverk. Beslutningstrær brukes gjerne både som et visuelt kommunikasjonsverktøy og som et analyseverktøy, og har en struktur som egner seg til å vise sammenhenger mellom beslutninger og usikre utfall.

STRUKTUREN BYGGES
OPP VED BRUK AV TRE
HOVEDELEMENTER:

Beslutningsnoder
Punkter der beslutninger blir tatt. Ved disse punktene har beslutningstakeren kontroll og må gjøre valg. Grenene ut fra beslutningsnoden representerer beslutningsalternativer som er gjensidig utelukkende.

Sjansenoder
Punkter der usikkerhet opptrer. Usikkerheten blir kjent for beslutningstakeren på ulike tidspunkt.

Datanoder
Punkter som angir økonomiske utfall. Datanoder legges oftest ytterst på grenene, men kan også legges inne i treet for å representere økonomiske konsekvenser av beslutninger og utfall.

MULIGE UTFALL

Grenene i et beslutningstre representerer mulige kombinasjoner av beslutningsalternativer (som følger beslutningsnoder) og usikre utfall (som følger sjansenoder). Et godt beslutningstre er strukturelt logisk og har det rette detaljnivå, slik at de viktigste sammenhengene fremkommer.

Verdien av grenene i treet beregnes basert på de ulike økonomiske elementene som inngår og danner grunnlaget for kontantstrømmene. Verdien av én enkelt gren i treet baseres ofte på mange av de samme elementene som en annen gren, men der hvert element har en annen størrelse, og dermed gir en annen kontantstrøm og totalverdi. Lønnsomheten for en beslutning beregnes basert på alle etterfølgende beslutninger, sjansenoder og datanoder.

Den optimale veien i et beslutningstre gir den optimale kombinasjonen av beslutninger med usikre utfall. For å finne den beste beslutningen ved hver beslutningsnode, må de økonomiske resultatene akkumuleres bakover for hver gren som illustrert nedenfor.

Figur 1: Grunnlaget for kontantstrømmene

LØNNSOMHET

Diskontering av kontantstrøm er en generell metode for å verdsette potensielle investeringsprosjekter. Størrelse og tidspunkt for fremtidige inntekter og kostnader beregnes, og nåverdien gis ved å diskontere netto kontantstrøm med kapitalkostnaden/risikojustert avkastningskrav. Det vises til generelle lærebøker om verdsetting for ytterligere forklaring av risikobegreper og teori for verdsetting av risiko.

Kontantstrømmen som benyttes i beregningene skal representere den forventede kontantstrømmen for prosjektet. Å finne den høyeste forventede økonomiske verdien kan innebære både å øke og redusere totalrisiko.

For mindre bedrifter, der utvikling av årlig resultat og tilhørende usikkerhet gjerne har størst fokus, kan det være hensiktsmessig å beregne kontantstrøm for hvert beslutningsalternativ, og analysere utvikling og usikkerhet i kontantstrømmen, samt faktorer som kan avledes av denne.

En forenklet tilnærming kan noen ganger være nødvendig, spesielt i tilfeller der det ikke bare er stor usikkerhet, men også begrenset datagrunnlag eller lite tilgjengelig tid for evaluering. I slike situasjoner kan det være mer relevant å rettferdiggjøre et visst verdiskapingspotensial framfor å prøve å beregne riktig forventet kontantstrøm. Det kan også være aktuelt å utføre en konservativ verdivurdering, beskrive ytterligere oppside, samt utføre robusthetstester.

Metodikken beskrevet i denne artikkelen er med andre ord ikke avhengig av å bruke nåverdi (NPV) som verdiskapningsindikator, selv om dette er vanlig i teorien, og i større virksomheter som benytter risikojusterte avkastningskrav.

Metodikken beskrevet i denne artikkelen er med andre ord ikke avhengig av å bruke nåverdi (NPV) som verdiskapingsindikator, selv om dette er vanlig i teorien, og i større virksomheter som benytter risikojusterte avkastningskrav.

Figur 2: Lønnsomhet og optimale valg

PROBLEMSTRUKTURERING

RAMME OG MÅLSETTING

Den første aktiviteten i en god beslutningsprosess er å sette rammen for oppgaven. Hensikten er å frembringe felles forståelse og enighet rundt hva som er målsettingen, og gi en begrenset - men ikke begrensende - beskrivelse av problemet.

En for smal ramme kan føre til en situasjon hvor muligheter og trusler blir oversett, mens en for bred ramme kan føre til mangel på fokus og fravær av reelle beslutninger. Begge situasjoner vil resultere i en ineffektiv prosess og verdiforringelse over tid. Dette kan virke innlysende, men å gi et godt svar på feil spørsmål er likevel en altfor vanlig feil i mange prosjekter.

Ramme og målsetting for oppgaven bestemmes vanligvis gjennom en felles innsats mellom styret eller et beslutningsorgan, og teamet som er ansvarlig for selve analysen. Strategiske mål utvikles gjerne i hovedsak av styret, mens de mer tekniske dimensjonene utvikles av analyseteamet.

Det kan virke innlysende, men å gi et godt svar på feil spørsmål er likevel en altfor vanlig feil i mange prosjekter.

EN GOD RAMME OG
MÅLSETTING FOR
PROSJEKTET KAN
BESTEMMES GJENNOM
Å SVARE PÅ SPØRSMÅL
AV TYPEN
:

  • Når skal strategien vedtas eller den første beslutningen tas?
  • Hva er det viktigste beslutningskriteriet?
  • Er det andre kritiske faktorer som kan påvirke beslutningen?
  • Er det identifisert muligheter og trusler som bør inkluderes i analysen?
  • Hvem bør være involvert på nåværende stadium og for å drive prosjektet fremover?
  • Hvem er de viktigste interessentene og interessegruppene, både internt og eksternt?
  • Hva er de viktigste strategiske, kommersielle og tekniske dimensjonene som må adresseres?
KARTLEGGING

Etter at ramme og målsetting for oppgaven er satt, er neste skritt å identifisere alle momenter som må hensyntas i arbeidet. I de fleste tilfeller er det hensiktsmessig og naturlig at hele teamet kommer sammen for felles vurdering og diskusjon. For prosjekter som i liten grad påvirkes av eksterne forhold, er det gjerne forholdsvis enkelt å identifisere de viktigste momentene. For prosjekter som i større grad påvirkes av eksterne forhold kan det være aktuelt med et forstudie som fokuserer på relevante interessegrupper, markedstrender, konkurrentsituasjonen, evaluering av styrker og svakheter i organisasjonen, samt identifiserer muligheter og trusler for virksomheten. Kartleggingen gir en mest mulig fullstendig momentliste som danner grunnlaget for det videre arbeidet.

I kartleggingsarbeidet har teammedlemme gjerne ulike bidrag til å belyse problemstillingen. Ideer og tilnærminger diskuteres gjerne som en del av en semi-kreativ idédugnad. Momenter kan noteres ned på post-it-lapper for enkel deling og sortering. Vanligvis er det nyttig å la diskusjoner løpe som en del av arbeidet med å samle momenter og særlig hvis problemstillingene er innenfor områder med høy grad av spesialisering og kompleksitet. Det lar teammedlemmene bli eksponert for hverandres forståelse av problemstillingene som igjen kan trigge nye ideer og forbedre videre samarbeid på kryss av fagdisipliner og erfaring.

Det kan også være aktuelt med et forstudie som fokuserer på relevante interessegrupper, markedstrender, konkurrentsituasjonen, evaluering av styrker og svakheter i organisasjonen, samt identifiserer muligheter og trusler for virksomheten.

Figur 3: Momentoversikt

KRITISKE BESLUTNINGER

Etter at alle momenter prosjektet må forholde seg til har blitt identifisert og dokumentert, er neste skritt å bli enige om hvilke beslutninger som er mest kritiske og hvilke som kan tas senere. Beslutninger kan deles inn i tre grupper:  Policy-beslutninger er de beslutninger som allerede er gitt i prosjektet. Disse må prosjektet forholde seg til, men de kan i utgangspunktet ikke endres. Strategibeslutninger er de beslutninger prosjektet bør fokusere på i første omgang og som er mest avgjørende å få på plass. Disse er med på å stake ut den overordnete retningen for prosjektet. Taktikkbeslutninger er de beslutninger som kan tas etter retningen er gitt, og som er med på å optimalisere veien videre.

Enkelte beslutninger skiller seg gjerne ut som spesielt viktige i prosjektet helt fra starten av. Men ofte overses en spesielle type beslutninger som kan være minst like viktige: dette er en kategori av beslutninger som i utgangspunktet kan synes relativt små, men som legger til rette for at prosjektet kan optimaliseres senere og generere tilleggsverdier over tid. Eksempler kan være timingen på å starte en aktivitet som er med på å løse en utfordring som kan tenktes å opptre på et senere tidspunkt og som er avgjørende for prosjektets suksess. I andre tilfeller kan det være ønske om å ta en tidlig avgjørelse, mens det viser seg at prosjektet kan dra nytte av å vente (gjerne på mer informasjon) og dermed ender med å endre på beslutningsrekkefølgen. Timing og rekkefølge på beslutninger kan derfor være en beslutning i seg selv, og bør også inkluderes i vurderingene der det er mulig.

 

Strategibeslutninger er de beslutninger prosjektet bør fokusere på i første omgang og som er mest avgjørende å få på plass. Disse er med på å stake ut den overordnete retningen for prosjektet.

Figur 4: Identifisering av de mest kritiske beslutningene

Policybeslutninger
   ⇒ tas som gitt

Strategibeslutninger
   ⇒ fokuseres på nå

Taktikkbeslutninger
   ⇒ tas senere

STRATEGITABELLER

En optimal strategi (for et enkeltprosjekt eller for virksomheten som helhet) kan ofte være utfordrende å lande. Det er mange del-beslutninger som skal diskuteres og enes om, og rekkefølgen må være riktig. Dette arbeidet lettes ved å ta utgangspunkt i de mest kritiske enkeltbeslutningene som ble identifisert i forrige steg i prosessen. Deretter transformeres disse til sekvenser av beslutninger som hører naturlig sammen. Hver sekvens utformes til en helhetlig strategi - som kan stå på egne ben. Avhengig av sammenhengen, kan gjerne en håndfull alternative strategier defineres som er vesentlig forskjellig fra hverandre. Disse danner så grunnlaget for videre evaluering. 

Strategitabeller er et praktisk hjelpemiddel til å definere og strukturere de alternative strategiene. En strategitabell kan i sin enkleste form tegnes på et whiteboard, men ofte er det nyttig å bruke et formatert Excel-ark eller liknende til formålet. Hver beslutning angis som en kolonneoverskrift med en liste over mulige beslutningsalternativer ned radene i hver kolonne. En komplett strategi kan da settes sammen ved å knytte ulike beslutningsalternativer sammen til en beslutningssekvens. Denne kan fargekodes for å skille den fra andre alternative strategier. Som nevnt, representerer hver sekvens av beslutninger et sett av handlinger som passer naturlig sammen. Det er en rekke mulige kombinasjoner, men ikke alle av dem går logisk sammen. 

En tilnærming som beskrevet over hjelper til med å holde antall strategier på et håndterbart nivå. Videre, og kanskje enda viktigere, gjør det teamet i stand til å identifisere viktige forskjeller på et tidlig stadium når det gjelder verdiskaping, tidsplan og ressursbehov. Ettersom prosjektet utvikler seg og man får bedre forståelse av de ulike problemstillingene kan det hende at en optimal strategi utspinner. Denne kan meget vel være en ny hybridstrategi som resulterer fra å kombinere to eller flere strategier. 

I organisasjoner der strategitabeller blir godt innarbeidet utgjør det en effektiv strategiutformingsteknikk - og sikrer at teamet jobber i en felles retning. Etter at man er blitt enige om de ulike strategialternativene, blir det også klart hvilke data / studier / informasjon som er nødvendig å frembringe for å vurdere og analysere hvert alternativ nærmere. Strategitabeller fokuserer i utgangspunktet mest på beslutninger, men viktige usikkerheter kan også implementeres. Dette sikrer at valg som bør baseres på informasjon som forventes på et tidspunkt frem i tid hensyntas på en fornuftig måte.

Tilnærmingen gjør teamet i stand til å identifisere ulike strategialternativer. Og kanskje enda viktigere gjør det teamet i stand til å identifisere viktige forskjeller mellom alternativene på et tidlig stadium.

Figur 7: Strategi og beslutningssekvenser

PROBLEMSTRUKTUR

Basert på de identifiserte strategialternativene, samt usikkerheter og momenter som fremkom i kartleggingsarbeidet utarbeides det en problemstruktur for prosjektet. Problemstrukturen utarbeides gjerne i form av et  beslutningstre, men enkelte ganger kan også et Gannt-diagram eller liknende være hensiktmessig. Fordelen ved å anvende et beslutningstre er at det har en struktur som egner seg spesielt godt til å vise sammenhenger mellom beslutninger og usikre utfall som beskrevet innledningsvis i artikkelen.

Å tegne et godt beslutningstre er sjeldent helt rett frem og krever gjerne erfaring og flere iterasjoner. Et viktig prinsipp er at treet bør være så enkelt som mulig, men ikke enklere. De viktigste beslutningene og usikkerhetene skal fremkomme av treet, mens detaljer bør utelates. Dette sikrer at alle involverte parter i prosjektet har en felles forståelse av utfordringene som må takles - samtidig som beslutningstreet representerer en egnet struktur hvis det også skal regnes på verdi, timing og ressursbehov for de ulike strategiene.

 

De viktigste beslutningene og usikkerhetene skal fremkomme av treet, mens detaljer bør utelates.

Figur 7: Eksempel på problemstruktur

EVALUERING OG ANALYSE

Veien videre avhenger i hovedsak av de ulike strategialternativenes kompleksitet. Momenter som hvor avgjørende prosjektet er for virksomheten og tiden som er tilgjengelig for analyse må også hensyntas.

For prosjekter som på dette stadiet har endt opp med et enkeltstående strategialternativ kan det enkelte ganger konkluderes direkte. Dette forutsetter at man er trygg på at prosjektet er robust og at nærmere analyse ikke vil kunne øke verdiskapingen.

For de aller fleste prosjekter er det derimot slik at en grundigere analyse kan belyse viktige aspekter og gi økt innsikt. I tillegg til beslutningstrestrukturen er det da behov for å sette opp en regnemodell for å se nærmere på verdiskaping, tidsplan og ressursbehov for ulike grener/utfall i beslutningstreet. Modellen muliggjør direkte sammenlikning av de ulike strategialternativene - ofte basert på ulike former for kontantstrømsanalyse. Dette danner grunnlaget for at den optimale strategien kan identifiseres og at en plan for gjennomføring kan utformes og implementeres.

Kontantstrømsanalysen som gir tallmaterialet til beslutningstreet kan enten utvikles i Excel eller ved bruk av annen dedikert software. For å ivarata usikkerhetene prosjektet står ovenfor kan man regne deterministisk med bruk av sensitivitetsanalyse, implementere scenarier eller gjøre beregninger med MonteCarlo-simulering. Valget avhenger av prosjektets kompleksitet og teamets erfaring med denne typen modellering. Det viktigste er i alle tilfeller å unngå at modellen i seg selv blir for kompleks - enkle, men ikke overforenklete modeller, er målet på liknende vis som med beslutningstreet.

Prosjektet oppsummeres til slutt og den foretrukne strategien presenteres til beslutningstaker. Ulike grafer og resultater kan være hensiktsmessig å vise avhengig av prosjektets karakter. Waterfall-diagrammer, sammenlikning av økonomisk verdi for de mest relevante strategiene, sensitivitetsanalyse som avdekker de viktigste bidragsyterne til usikkerhet og en gjennomføringsplan med viktige milepæler er typiske resultater de fleste beslutningstakere etterspør.

Momenter som hvor avgjørende prosjektet er for virksomheten og tiden som er tilgjengelig for analyse må hensyntas i det videre arbeidet.

Figur 8: Beslutningsunderlag

OPPSUMMERING

I denne artikkelen har vi forsøkt å belyse hvordan et rammeverk for beslutningsanalyse- og usikkerhetshåndtering kan anvendes for å strukturere, visualisere og beregne lønnsomhet for de beslutninger en står ovenfor. Ved hjelp av enkle teknikker og hjelpemidler kan man få oversikt over en beslutningssituasjon og stake ut den strategiske kursen videre. Den problemstruktur og de modeller en etablerer som en del av analysen synliggjør mulighets- og usikkerhetsrom. Dette trygger robustheten knyttet til den valgte strategien og de respektive del-beslutningene.

I næringslivet må en ofte håndtere et utall strategiske beslutninger, delbeslutninger, usikkerheter og sammenhenger samtidig og da blir stringent anvendelse av et godt rammeverk viktig for å kunne identifisere de mest verdiskapende beslutningene og forenkle problemstillingene til et håndterlig nivå. Både mål om maksimal lønnsomhet, og et ønske om god usikkerhetsstyring, kan på denne måten ivaretas.

Vil du vite mer?

Ta kontakt med oss for en fagprat og samtale om hvordan vi kan støtte deg i ditt arbeid.

Kontakt oss

Flere artikler

Collaborative problem solving

Olje og energi, Oil and energy, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Collaborative problem solving

From discovery to development

Olje og energi, Oil and energy
From discovery to development

Beslutningsprosesser

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Beslutningsprosesser

Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Realopsjoner i praksis

Ny teknologi, Privat sektor, Offentlig sektor
Realopsjoner i praksis

Teknologivurderinger

Ny teknologi
Teknologivurderinger

BESLUTNINGSANALYSE

Metodisk rammeverk

SAMMENDRAG

Denne artikkelen viser hvordan viktige elementer fra fagfeltet beslutningsanalyse kan anvendes til å sette beslutninger og usikkerheter i system. Rammeverket benyttes gjerne i forbindelse med screening, optimalisering og rangering av forretningsmuligheter og utforming av prosjekt- og virksomhets-strategier. Dette gjør det mulig å modellere, analysere og sammenlikne alternativer med hensyn til verdi, usikkerhet, tid, ressursbeskrankninger, kapitalbehov og overordnet risiko.  

INNLEDNING

Beslutningsanalyse handler om å finne den mest effektive måten å vurdere viktige aspekter ved en gitt beslutningssituasjon og støtte beslutningstakere med å komme fram til anbefalte tiltak. Dette er spesielt nyttig når en står overfor problemstillinger som er forskjellig fra det som er typisk, eller der mange beslutninger er knyttet sammen over tid og beheftet med betydelige usikkerheter.

PROSESS

En typisk analyseprosess starter med å identifisere de viktigste beslutningene som skal fattes og de tilhørende usikkerhetene. Ved å benytte velprøvd metodikk fra fagfeltet beslutningsanalyse settes dette i system, og prosjektteamet kan modellere, analysere og sammenlikne alternative strategier med hensyn til økonomisk potensial, usikkerhet, tid og kapitalbehov.

Beslutningsanalyse er tverrfaglig, der data og analyser fra forskjellige fagfelt må samordnes for å gi innsikt i beslutningssituasjonen. En forutsetning for å lykkes er at alle bidragsyterne forstår hvordan deres respektive bidrag henger sammen, og hvordan organisering og samarbeid er avgjørende for å dra nytte av deres kollektive kompetanse og erfaring.

Mange usikkerhetselementer er unike for hvert prosjekt. En fellesnevner er imidlertid at en stor del av grunnlaget for verdiskapingen legges gjennom beslutninger som tas i de tidlige fasene av prosjektet, der eiere, sponsorer og andre aktører forplikter seg, støtter og bidrar til felles suksess. Et godt beslutningsunderlag i tidlig fase øker sannsynligheten for at det gjøres riktige valg senere og legger til rette for effektiv prosjektgjennomføring, der usikkerheter kan håndteres på en forsvarlig måte.

Et godt beslutningsunderlag i tidlig fase øker sannsynligheten for at det gjøres riktige valg senere og legger til rette for effektiv prosjektgjennomføring, der usikkerheter kan håndteres på en forsvarlig måte.

VIKTIGE SAMMENHENGER

Gode beslutninger avhenger av god modellering og håndtering av relevant usikkerhet, at man ser beslutninger i sammenheng og anvender et egnet rammeverk. Beslutningstrær brukes gjerne både som et visuelt kommunikasjonsverktøy og som et analyseverktøy, og har en struktur som egner seg til å vise sammenhenger mellom beslutninger og usikre utfall.

STRUKTUREN BYGGES
OPP VED BRUK AV TRE
HOVEDELEMENTER:

Beslutningsnoder
Punkter der beslutninger blir tatt. Ved disse punktene har beslutningstakeren kontroll og må gjøre valg. Grenene ut fra beslutningsnoden representerer beslutningsalternativer som er gjensidig utelukkende.

Sjansenoder
Punkter der usikkerhet opptrer. Usikkerheten blir kjent for beslutningstakeren på ulike tidspunkt.

Datanoder
Punkter som angir økonomiske utfall. Datanoder legges oftest ytterst på grenene, men kan også legges inne i treet for å representere økonomiske konsekvenser av beslutninger og utfall.

MULIGE UTFALL

Grenene i et beslutningstre representerer mulige kombinasjoner av beslutningsalternativer (som følger beslutningsnoder) og usikre utfall (som følger sjansenoder). Et godt beslutningstre er strukturelt logisk og har det rette detaljnivå, slik at de viktigste sammenhengene fremkommer.

Verdien av grenene i treet beregnes basert på de ulike økonomiske elementene som inngår og danner grunnlaget for kontantstrømmene. Verdien av én enkelt gren i treet baseres ofte på mange av de samme elementene som en annen gren, men der hvert element har en annen størrelse, og dermed gir en annen kontantstrøm og totalverdi. Lønnsomheten for en beslutning beregnes basert på alle etterfølgende beslutninger, sjansenoder og datanoder.

Den optimale veien i et beslutningstre gir den optimale kombinasjonen av beslutninger med usikre utfall. For å finne den beste beslutningen ved hver beslutningsnode, må de økonomiske resultatene akkumuleres bakover for hver gren som illustrert nedenfor.

Figur 1: Grunnlaget for kontantstrømmene

LØNNSOMHET

Diskontering av kontantstrøm er en generell metode for å verdsette potensielle investeringsprosjekter. Størrelse og tidspunkt for fremtidige inntekter og kostnader beregnes, og nåverdien gis ved å diskontere netto kontantstrøm med kapitalkostnaden/risikojustert avkastningskrav. Det vises til generelle lærebøker om verdsetting for ytterligere forklaring av risikobegreper og teori for verdsetting av risiko.

Kontantstrømmen som benyttes i beregningene skal representere den forventede kontantstrømmen for prosjektet. Å finne den høyeste forventede økonomiske verdien kan innebære både å øke og redusere totalrisiko.

For mindre bedrifter, der utvikling av årlig resultat og tilhørende usikkerhet gjerne har størst fokus, kan det være hensiktsmessig å beregne kontantstrøm for hvert beslutningsalternativ, og analysere utvikling og usikkerhet i kontantstrømmen, samt faktorer som kan avledes av denne.

En forenklet tilnærming kan noen ganger være nødvendig, spesielt i tilfeller der det ikke bare er stor usikkerhet, men også begrenset datagrunnlag eller lite tilgjengelig tid for evaluering. I slike situasjoner kan det være mer relevant å rettferdiggjøre et visst verdiskapingspotensial framfor å prøve å beregne riktig forventet kontantstrøm. Det kan også være aktuelt å utføre en konservativ verdivurdering, beskrive ytterligere oppside, samt utføre robusthetstester.

Metodikken beskrevet i denne artikkelen er med andre ord ikke avhengig av å bruke nåverdi (NPV) som verdiskapningsindikator, selv om dette er vanlig i teorien, og i større virksomheter som benytter risikojusterte avkastningskrav.

Metodikken beskrevet i denne artikkelen er med andre ord ikke avhengig av å bruke nåverdi (NPV) som verdiskapingsindikator, selv om dette er vanlig i teorien, og i større virksomheter som benytter risikojusterte avkastningskrav.

Figur 2: Lønnsomhet og optimale valg

PROBLEMSTRUKTURERING

RAMME OG MÅLSETTING

Den første aktiviteten i en god beslutningsprosess er å sette rammen for oppgaven. Hensikten er å frembringe felles forståelse og enighet rundt hva som er målsettingen, og gi en begrenset - men ikke begrensende - beskrivelse av problemet.

En for smal ramme kan føre til en situasjon hvor muligheter og trusler blir oversett, mens en for bred ramme kan føre til mangel på fokus og fravær av reelle beslutninger. Begge situasjoner vil resultere i en ineffektiv prosess og verdiforringelse over tid. Dette kan virke innlysende, men å gi et godt svar på feil spørsmål er likevel en altfor vanlig feil i mange prosjekter.

Ramme og målsetting for oppgaven bestemmes vanligvis gjennom en felles innsats mellom styret eller et beslutningsorgan, og teamet som er ansvarlig for selve analysen. Strategiske mål utvikles gjerne i hovedsak av styret, mens de mer tekniske dimensjonene utvikles av analyseteamet.

Det kan virke innlysende, men å gi et godt svar på feil spørsmål er likevel en altfor vanlig feil i mange prosjekter.

EN GOD RAMME OG
MÅLSETTING FOR
PROSJEKTET KAN
BESTEMMES GJENNOM
Å SVARE PÅ SPØRSMÅL
AV TYPEN
:

  • Når skal strategien vedtas eller den første beslutningen tas?
  • Hva er det viktigste beslutningskriteriet?
  • Er det andre kritiske faktorer som kan påvirke beslutningen?
  • Er det identifisert muligheter og trusler som bør inkluderes i analysen?
  • Hvem bør være involvert på nåværende stadium og for å drive prosjektet fremover?
  • Hvem er de viktigste interessentene og interessegruppene, både internt og eksternt?
  • Hva er de viktigste strategiske, kommersielle og tekniske dimensjonene som må adresseres?
KARTLEGGING

Etter at ramme og målsetting for oppgaven er satt, er neste skritt å identifisere alle momenter som må hensyntas i arbeidet. I de fleste tilfeller er det hensiktsmessig og naturlig at hele teamet kommer sammen for felles vurdering og diskusjon. For prosjekter som i liten grad påvirkes av eksterne forhold, er det gjerne forholdsvis enkelt å identifisere de viktigste momentene. For prosjekter som i større grad påvirkes av eksterne forhold kan det være aktuelt med et forstudie som fokuserer på relevante interessegrupper, markedstrender, konkurrentsituasjonen, evaluering av styrker og svakheter i organisasjonen, samt identifiserer muligheter og trusler for virksomheten. Kartleggingen gir en mest mulig fullstendig momentliste som danner grunnlaget for det videre arbeidet.

I kartleggingsarbeidet har teammedlemme gjerne ulike bidrag til å belyse problemstillingen. Ideer og tilnærminger diskuteres gjerne som en del av en semi-kreativ idédugnad. Momenter kan noteres ned på post-it-lapper for enkel deling og sortering. Vanligvis er det nyttig å la diskusjoner løpe som en del av arbeidet med å samle momenter og særlig hvis problemstillingene er innenfor områder med høy grad av spesialisering og kompleksitet. Det lar teammedlemmene bli eksponert for hverandres forståelse av problemstillingene som igjen kan trigge nye ideer og forbedre videre samarbeid på kryss av fagdisipliner og erfaring.

Det kan også være aktuelt med et forstudie som fokuserer på relevante interessegrupper, markedstrender, konkurrentsituasjonen, evaluering av styrker og svakheter i organisasjonen, samt identifiserer muligheter og trusler for virksomheten.

Figur 3: Momentoversikt

KRITISKE BESLUTNINGER

Etter at alle momenter prosjektet må forholde seg til har blitt identifisert og dokumentert, er neste skritt å bli enige om hvilke beslutninger som er mest kritiske og hvilke som kan tas senere. Beslutninger kan deles inn i tre grupper:  Policy-beslutninger er de beslutninger som allerede er gitt i prosjektet. Disse må prosjektet forholde seg til, men de kan i utgangspunktet ikke endres. Strategibeslutninger er de beslutninger prosjektet bør fokusere på i første omgang og som er mest avgjørende å få på plass. Disse er med på å stake ut den overordnete retningen for prosjektet. Taktikkbeslutninger er de beslutninger som kan tas etter retningen er gitt, og som er med på å optimalisere veien videre.

Enkelte beslutninger skiller seg gjerne ut som spesielt viktige i prosjektet helt fra starten av. Men ofte overses en spesielle type beslutninger som kan være minst like viktige: dette er en kategori av beslutninger som i utgangspunktet kan synes relativt små, men som legger til rette for at prosjektet kan optimaliseres senere og generere tilleggsverdier over tid. Eksempler kan være timingen på å starte en aktivitet som er med på å løse en utfordring som kan tenktes å opptre på et senere tidspunkt og som er avgjørende for prosjektets suksess. I andre tilfeller kan det være ønske om å ta en tidlig avgjørelse, mens det viser seg at prosjektet kan dra nytte av å vente (gjerne på mer informasjon) og dermed ender med å endre på beslutningsrekkefølgen. Timing og rekkefølge på beslutninger kan derfor være en beslutning i seg selv, og bør også inkluderes i vurderingene der det er mulig.

 

Strategibeslutninger er de beslutninger prosjektet bør fokusere på i første omgang og som er mest avgjørende å få på plass. Disse er med på å stake ut den overordnete retningen for prosjektet.

Figur 4: Identifisering av de mest kritiske beslutningene

Policybeslutninger
   ⇒ tas som gitt

Strategibeslutninger
   ⇒ fokuseres på nå

Taktikkbeslutninger
   ⇒ tas senere

STRATEGITABELLER

En optimal strategi (for et enkeltprosjekt eller for virksomheten som helhet) kan ofte være utfordrende å lande. Det er mange del-beslutninger som skal diskuteres og enes om, og rekkefølgen må være riktig. Dette arbeidet lettes ved å ta utgangspunkt i de mest kritiske enkeltbeslutningene som ble identifisert i forrige steg i prosessen. Deretter transformeres disse til sekvenser av beslutninger som hører naturlig sammen. Hver sekvens utformes til en helhetlig strategi - som kan stå på egne ben. Avhengig av sammenhengen, kan gjerne en håndfull alternative strategier defineres som er vesentlig forskjellig fra hverandre. Disse danner så grunnlaget for videre evaluering. 

Strategitabeller er et praktisk hjelpemiddel til å definere og strukturere de alternative strategiene. En strategitabell kan i sin enkleste form tegnes på et whiteboard, men ofte er det nyttig å bruke et formatert Excel-ark eller liknende til formålet. Hver beslutning angis som en kolonneoverskrift med en liste over mulige beslutningsalternativer ned radene i hver kolonne. En komplett strategi kan da settes sammen ved å knytte ulike beslutningsalternativer sammen til en beslutningssekvens. Denne kan fargekodes for å skille den fra andre alternative strategier. Som nevnt, representerer hver sekvens av beslutninger et sett av handlinger som passer naturlig sammen. Det er en rekke mulige kombinasjoner, men ikke alle av dem går logisk sammen. 

En tilnærming som beskrevet over hjelper til med å holde antall strategier på et håndterbart nivå. Videre, og kanskje enda viktigere, gjør det teamet i stand til å identifisere viktige forskjeller på et tidlig stadium når det gjelder verdiskaping, tidsplan og ressursbehov. Ettersom prosjektet utvikler seg og man får bedre forståelse av de ulike problemstillingene kan det hende at en optimal strategi utspinner. Denne kan meget vel være en ny hybridstrategi som resulterer fra å kombinere to eller flere strategier. 

I organisasjoner der strategitabeller blir godt innarbeidet utgjør det en effektiv strategiutformingsteknikk - og sikrer at teamet jobber i en felles retning. Etter at man er blitt enige om de ulike strategialternativene, blir det også klart hvilke data / studier / informasjon som er nødvendig å frembringe for å vurdere og analysere hvert alternativ nærmere. Strategitabeller fokuserer i utgangspunktet mest på beslutninger, men viktige usikkerheter kan også implementeres. Dette sikrer at valg som bør baseres på informasjon som forventes på et tidspunkt frem i tid hensyntas på en fornuftig måte.

Tilnærmingen gjør teamet i stand til å identifisere ulike strategialternativer. Og kanskje enda viktigere gjør det teamet i stand til å identifisere viktige forskjeller mellom alternativene på et tidlig stadium.

Figur 7: Strategi og beslutningssekvenser

PROBLEMSTRUKTUR

Basert på de identifiserte strategialternativene, samt usikkerheter og momenter som fremkom i kartleggingsarbeidet utarbeides det en problemstruktur for prosjektet. Problemstrukturen utarbeides gjerne i form av et  beslutningstre, men enkelte ganger kan også et Gannt-diagram eller liknende være hensiktmessig. Fordelen ved å anvende et beslutningstre er at det har en struktur som egner seg spesielt godt til å vise sammenhenger mellom beslutninger og usikre utfall som beskrevet innledningsvis i artikkelen.

Å tegne et godt beslutningstre er sjeldent helt rett frem og krever gjerne erfaring og flere iterasjoner. Et viktig prinsipp er at treet bør være så enkelt som mulig, men ikke enklere. De viktigste beslutningene og usikkerhetene skal fremkomme av treet, mens detaljer bør utelates. Dette sikrer at alle involverte parter i prosjektet har en felles forståelse av utfordringene som må takles - samtidig som beslutningstreet representerer en egnet struktur hvis det også skal regnes på verdi, timing og ressursbehov for de ulike strategiene.

 

De viktigste beslutningene og usikkerhetene skal fremkomme av treet, mens detaljer bør utelates.

Figur 7: Eksempel på problemstruktur

EVALUERING OG ANALYSE

Veien videre avhenger i hovedsak av de ulike strategialternativenes kompleksitet. Momenter som hvor avgjørende prosjektet er for virksomheten og tiden som er tilgjengelig for analyse må også hensyntas.

For prosjekter som på dette stadiet har endt opp med et enkeltstående strategialternativ kan det enkelte ganger konkluderes direkte. Dette forutsetter at man er trygg på at prosjektet er robust og at nærmere analyse ikke vil kunne øke verdiskapingen.

For de aller fleste prosjekter er det derimot slik at en grundigere analyse kan belyse viktige aspekter og gi økt innsikt. I tillegg til beslutningstrestrukturen er det da behov for å sette opp en regnemodell for å se nærmere på verdiskaping, tidsplan og ressursbehov for ulike grener/utfall i beslutningstreet. Modellen muliggjør direkte sammenlikning av de ulike strategialternativene - ofte basert på ulike former for kontantstrømsanalyse. Dette danner grunnlaget for at den optimale strategien kan identifiseres og at en plan for gjennomføring kan utformes og implementeres.

Kontantstrømsanalysen som gir tallmaterialet til beslutningstreet kan enten utvikles i Excel eller ved bruk av annen dedikert software. For å ivarata usikkerhetene prosjektet står ovenfor kan man regne deterministisk med bruk av sensitivitetsanalyse, implementere scenarier eller gjøre beregninger med MonteCarlo-simulering. Valget avhenger av prosjektets kompleksitet og teamets erfaring med denne typen modellering. Det viktigste er i alle tilfeller å unngå at modellen i seg selv blir for kompleks - enkle, men ikke overforenklete modeller, er målet på liknende vis som med beslutningstreet.

Prosjektet oppsummeres til slutt og den foretrukne strategien presenteres til beslutningstaker. Ulike grafer og resultater kan være hensiktsmessig å vise avhengig av prosjektets karakter. Waterfall-diagrammer, sammenlikning av økonomisk verdi for de mest relevante strategiene, sensitivitetsanalyse som avdekker de viktigste bidragsyterne til usikkerhet og en gjennomføringsplan med viktige milepæler er typiske resultater de fleste beslutningstakere etterspør.

Momenter som hvor avgjørende prosjektet er for virksomheten og tiden som er tilgjengelig for analyse må hensyntas i det videre arbeidet.

Figur 8: Beslutningsunderlag

OPPSUMMERING

I denne artikkelen har vi forsøkt å belyse hvordan et rammeverk for beslutningsanalyse- og usikkerhetshåndtering kan anvendes for å strukturere, visualisere og beregne lønnsomhet for de beslutninger en står ovenfor. Ved hjelp av enkle teknikker og hjelpemidler kan man få oversikt over en beslutningssituasjon og stake ut den strategiske kursen videre. Den problemstruktur og de modeller en etablerer som en del av analysen synliggjør mulighets- og usikkerhetsrom. Dette trygger robustheten knyttet til den valgte strategien og de respektive del-beslutningene.

I næringslivet må en ofte håndtere et utall strategiske beslutninger, delbeslutninger, usikkerheter og sammenhenger samtidig og da blir stringent anvendelse av et godt rammeverk viktig for å kunne identifisere de mest verdiskapende beslutningene og forenkle problemstillingene til et håndterlig nivå. Både mål om maksimal lønnsomhet, og et ønske om god usikkerhetsstyring, kan på denne måten ivaretas.

Vil du vite mer?

Ta kontakt med oss for en fagprat og samtale om hvordan vi kan støtte deg i ditt arbeid.

Kontakt oss

Flere artikler

Collaborative problem solving

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring, Oil and energy
Collaborative problem solving

From discovery to development

Olje og energi, Oil and energy
From discovery to development

Beslutningsprosesser

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Beslutningsprosesser

Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Olje og energi, Ny teknologi, Selskapsstyrer, Privat sektor, Offentlig sektor, Porteføljestyring
Metodisk rammeverk for beslutningsanalyse

Realopsjoner i praksis

Ny teknologi, Privat sektor, Offentlig sektor
Realopsjoner i praksis

Teknologivurderinger

Ny teknologi
Teknologivurderinger